過去20年間中國快遞業獲得舉世矚目的發展，過去十年間復合增長超過48%，在超大基數背景下，過去兩年間官方可統計口徑快遞增速仍保持在30%左右的增率。

PS：這里對于整體實際發生的增速仍然有不同意見者，因為未納入監管渠道的同城快遞業務對傳統快遞業務分流趨勢明顯且明確，其增速實際超過300%，這是非常驚人的增長速度，甚至超過了傳統快遞業歷史上年份能達到的最高增幅。

快遞末端配送難，至少還會持續十年

目前所有快遞公司都持續面臨一線快遞員難招，人員高流失率，人員成本及人員管理成本持續攀升的困境。上門直送這種簡單、較高強度且重復的重體力勞動工種，在年輕人的就業意愿中越來越低，但快遞業務量卻仍在逐年攀升。這種態勢至少會延續十年。

筆者對這個趨勢的判斷依據來自于兩個方面：一是在2016年菜鳥全球物流峰會上，菜鳥負責人童文紅說2020年中國年快遞量會超千億件，相當于日單3億左右；在2017年菜鳥全球物流峰會上，馬云說未來七到八年，不超過八年，中國快遞日單量將達10億件；

二是從人口學角度考慮，90后是互聯網一代，他們是把網購作為主要生活采購方式的基礎性人群起點。當2006年出生的人群（大學畢業）走向工作崗位，把主流消費人群中的60后、70后，甚至85前擠出主流社會消費人群后，網購總量會達到一個相對峰值。在此之后，增速才會平緩低下來。

由此筆者判定：由此而帶來的快遞末端配送難點仍然會持續十年以上。即便是現在因為人力原因導致的快遞區域加盟商站點投遞“塌方”事件已經呈現層出不窮，此起彼伏，未來只怕會愈演愈烈。

解決方案有二，集約化與智能化

而末端解決的辦法經過超過7年的行業磨礪，社會普遍認知的方案是末端集約化配送與智能化配送兩種方法，或其結合體。尤其是今年國務院辦公廳一號文件的發布，不僅認可了它，還提升到要求相關政府職能部門需要大力支持、推廣和扶持的政策層面。

從過往實踐來觀察，各種手段、路徑和不同思考角度進來的創業者眾多（帶著所謂互聯網、物聯網、營銷、廣告、地產、制造業思維或自認為有這方面某類優勢等標簽的創業者魚貫入場），但非常令人意外的是，你能神奇的發現：雖然這是一個需要解決快遞電商包裹末端配送這一巨大痛點而帶來的商業機會，但絕大多數的末端集約化和智能化的創業公司并沒有快遞基因，或并沒有多少快遞從業經驗，尤其是按理說最應該參與和最應該最早參與這類項目的快遞公司，并沒有第一時間介入。

這一客觀現象對下面思考的呈現很重要，做了很好的鋪墊。尤其是過去幾年，經過猛烈的競爭，所剩下的行業公司數量并不算多，他們又有了新的形態，值得行業從業者思考。

末端商業價值高到無法想象，首批入場的“炮灰”也讓人痛惜

絕大多數末端行業創業公司的商業邏輯是通過超高頻的快遞末端包裹流量分發交互過程，產生新的移動端流量入口（呈現方式是微信或APP），據此展開所有其它線上平臺能施展的各類商業活動。尤其是結合本地化眾包元素的短半徑物流配送，在交互節點的場景利用線下人流因取件或寄件的匯聚做廣告及面對面集中人群服務。

客觀上說，一旦實現，其利益是遠遠超過末端快遞派發帶來的收益的。其商業價值甚至可以說高到無法預估，但這些都不是多數具有快遞基因的人群能提前構想的商業范疇，因此第一批的末端創業者那個時點變成了被快遞從業者恥笑的對象。

從已經看到的這類末端創業企業發展歷程看，多數都因為缺乏快遞物流基因和經驗，過于沉醉自身在所謂互聯網電商、物聯網、營銷、廣告、地產、制造業行業曾經取得的成功經驗，忽視了末端快遞公司資源整合和末端快遞派攬收益，擴張腳步過快，產生了許多行業發展過程中都無法回避的問題。其中很多創業公司因為資金鏈問題夭折，這是非常令人痛惜的事情，屬于那種典型的猜中了開頭而沒有機會看到結局的案例。

大多數快遞公司受慣性思維影響，只有在自身末端派送人力匱乏痛點在多個區域接踵出現時才認識到危機。各家快遞公司在業務端有著非常猛烈的競爭，末端雖然以派為主，但平均仍然有8%左右的攬件競爭。因此，如果快遞公司在總部層面發起末端整合，矛盾重重，很難在短期內達成平衡?？爝f公司共建末端需要非常漫長的利益、權利分配機制和磨合，在這種情況下，相對純正的第三方更有機會。

末端場景將迎“持久戰”，一家獨大不會出現

透過現象看本質，按照過去十年及當前和未來十年快遞增速看，末端一定是集約化和智能化方式作為70%以上的包裹量的處理方式（30%或不足30%的包裹量仍然會被直送）。集約化的派送模式提升效率，智能化方式降低成本，本質都是增加效益。

通過行業實踐下來的規律分析，快遞末端集約化、智能化處理，絕對不是末端配送商業模式的全部，它只是基石，是這個商業模式賴以存活的基礎。貌似不夠性感，但更巨大的，甚至于是無限的價值在于持續超高頻的快遞包裹場景化特定人群交互產生的新的流量平臺，由此帶來的本地商圈及短半徑配送服務價值。這是未來可以預期和預計的，對快遞公司而言，也是業務閉環的最后一個能感知用戶的環節。

所以快遞公司之間，快遞公司和電商平臺之間，末端配送公司和快遞公司與電商平臺之間會持續、深度、全方位的就末端場景的占據和爭奪來一場博弈。這是根本繞不過去的商業邏輯競爭關系，應該直面和正視。

不論是超大電商平臺出來主導，還是部分快遞公司結盟的嘗試，都沒有辦法來回避這個更深利益間的非常尖銳的矛盾問題，不論你是依靠階段性電商平臺數據優勢打著悲天憫人、普渡全行業的偉大理念也好，還是敞開胸懷積極主動去以某家快遞來擁抱其他快遞合縱連橫也罷，這個末端能帶來的多層次和豐富內涵的利益無法合理、有效、友好、公平的分配永遠是其硬傷。

筆者的行業預言是：各種區域化的，細分場景化的若干家公司將成為末端行業的未來主導者。一家或僅僅幾家獨大的局面不會在末端行業出現（中郵速遞易除外，鑒于其特殊身份，其根本邏輯在于手中的超級多的低成本場景落地資源，當然也需要看是不是能專注地以足夠快和足夠好的策略去落地）。

行業爆發時間窗口越來越近，任何一家身處其身的公司都需要清醒認知和做足準備。

筆者是末端行業的重度長期參與者，也是行業的深度思考者，筆者關于行業格局的邏輯在于——

本身上游有幾十家快遞，主流的也不低于十家快遞公司，多個超大電商平臺的集中度在逐年降低，尤其是越來越多垂直電商、微商的崛起，還有新零售的沖擊，痛點雖然在快遞行業，但落點在不同區域和不同的場景。不同區域又有不同區域的情況，不同場景細分又需要服務不同的人群，他們的年齡、喜好、服務訴求是不同的，甚至服務的內容都有較大的差異。低成本的落地又成了末端行業的基石，低成本、規模化落地資源的掌控是重中之重的事情。場景資源的規?；瓶厥欠浅＠щy的事情，這是中國國情決定的。

這是一個生活方式轉變帶來的全新的龐大的超有價值的商業模式，也會是一個曠日持久的拉鋸戰。

物流不是互聯網，量越大成本越高，不存在邊際成本隨量上升而下降的情況；物聯網也不是互聯網，尤其是這種被不同用戶高頻交互使用的大型設備設施，本身有較大成本，還有維護和運營成本，規模越大投入越大，而且是需要持續性的。特別是間歇性的BD成本，都是無法繞開的坎。如何在規模和績效間平衡是行業所有企業共同面臨的困難。

堅信只有那些真正具有開放、共贏、共生、分享的商業模式能獲得末端更大成功。集約化、智能化只是解決方式，真正贏得用戶是系統、產品，勤奮、坦蕩和真誠的服務。

轉自：第1物流網